Tumbas, S., Berente, N., Brocke, J. (2018), Digital innovation and institutional entrepreneurship: Chief Digital Officer perspectives of their emerging role, Journal of Information Technologie, 33, 188–202.
L’innovation numérique est désormais essentielle aux organisations et à leurs unités fonctionnelles. De nombreux départements et unités, en dehors du département d’informatique, recourent aux les technologies numériques pour stimuler l’innovation, souvent d’une manière qui va au-delà des capacités traditionnelles de l’organisation. En réponse à cette tendance, certaines organisations ont ajouté une nouvelle fonction à leur organigramme : le directeur du numérique (Chief Digital Officer « CDO »). Ce nouveau poste qui reçoit actuellement beaucoup d’attention peut néanmoins engendrer des chevauchements et des tensions avec d’autres fonctions dirigeantes qui existent déjà et notamment celle de Directeur de l’information (Chief Information Officer « CIO »). Ce dernier gère le département des technologies de l’information et détient généralement la compétence en matière d’innovation technologique. Dans cette étude, les auteurs s’intéressent à la manière dont les directeurs du numérique définissent leur périmètre d’action en matière d’innovation numérique dans un contexte organisationnel marqué par des fonctions et des rôles informatiques préexistants bien établis.
Définitions
Les directeurs du numérique sont considérés comme des « entrepreneurs institutionnels », c’est-à-dire des leaders qui jouent un rôle central dans le développement et la transformation des institutions. En général, ils s'écartent des modèles existants et des « logiques institutionnelles » qui prévalent pour créer le changement autour de l'innovation numérique en introduisant des logiques institutionnelles alternatives.
L’entreprenariat institutionnel se présente comme une phase « liminale », c’est-à-dire une phase transitoire où de multiples logiques institutionnelles coexistent et un nouvel ordre institutionnel peut naître de la résolution de conflits entre des logiques concurrentes.
L’objectif de cette étude est de comprendre comment les directeurs du numérique, en tant qu'entrepreneurs institutionnels, traversent cette période liminale.
- Les directeurs du numérique insistent sur le fait d’avoir des responsabilités différentes de celles assignées aux responsables des départements de TI. Ils définissent leur fonction en s’appuyant intentionnellement sur le terme « numérique » pour se distancier des rôles existants et acquérir leur légitimité. Par exemple, ils soulignent la pertinence stratégique de leur activité en contraste avec les services informatiques qui sont davantage axés sur l’opérationnel.
- Le travail des directeurs du numérique est centré sur le client de l’organisation. Même lorsqu’ils dirigent des initiatives internes, les directeurs du numérique traduisent leurs objectifs de manière à générer un impact immédiat pour les clients externes de l’organisation. Contrairement au service TI chargé des opérations internes, des « coulisses » de l’organisation, les directeurs du numérique remplissent une mission orientée vers les clients et l’image externe de l’organisation.
- Pour atteindre des objectifs novateurs, les directeurs du numérique s’appuient sur une démarche expérimentale et des cycles d’itération courts, où les tâches sont décomposées en petites unités, des projets pilotes sont exécutés et testés en vue d’améliorer les processus avant de s’engager dans des projets d’envergure.
- La logique d’action des directeurs du numérique est enracinée dans le monde des start-ups technologiques et des géants du numérique tels que Google, Amazon et Facebook. Les directeurs du numérique considèrent entreprise comme des modèles et s’identifient fortement à elles. Dans le cas des organisations ayant atteint une certaine maturité numérique, il peut en découler des collaborations avec des start-up.
- Les auteurs identifient trois stratégies déployées par les directeurs du numérique pour interagir avec le contexte institutionnel existant et gérer les tensions :
- Le greffage. Cette approche consiste à favoriser l'initiative numérique en liant étroitement les nouvelles pratiques et capacités à une unité fonctionnelle existante. Cette stratégie est susceptible de généraliser les nouvelles pratiques numériques dans plusieurs services et d’avoir des équipes aux compétences mixtes qui agissent ensemble pour atteindre un objectif commun. Cependant, cette stratégie semble être lente et coûteuse.
- La création de ponts. Il s’agit d’établir des liens entre les unités fonctionnelles existantes pour réaliser une nouvelle initiative numérique. Cette stratégie permet de surmonter les silos entre les unités d’une même organisation et de faire émerger un mode de travail collaboratif. Toutefois, cette stratégie ne peut durer dans le temps et risque notamment de provoquer des conflits et des luttes pour le pouvoir.
- Le découplage. Les nouvelles initiatives numériques sont séparées et isolées des unités fonctionnelles existantes pour réaliser une nouvelle initiative numérique. Cette stratégie a l’avantage de permettre une exécution rapide de la logique numérique et de faciliter l’identification des membres à ses objectifs. Cependant, le manque d’intégration avec les structures existantes risque de favoriser la culture de « guerriers solitaires ».
- La profession d’informaticien est une institution établie avec tous les atouts nécessaires comme les normes, les scripts, les certifications et les procédures opérationnelles qui forment ensemble le corpus abstrait de connaissances nécessaires à la persistance d'une profession.
- Étant donné que les technologies numériques relèvent historiquement de la compétence du Directeur de l’information, l’émergence d’un Directeur du numérique pourrait entraîner des tensions institutionnelles.
- La phase liminale marquée par l’émergence de nouveaux rôles et de nouvelles logiques institutionnelles est marquée par son ambiguïté, puisque la nouvelle trajectoire d'innovation n'est pas complètement formée mais coexiste avec des trajectoires établies.
- Considérés comme des entrepreneurs institutionnels dans ce contexte de transition, les directeurs du numérique jouent un rôle central dans la création de nouvelles logiques d’action autour de l'innovation numérique. Ils doivent tout de même s’appuyer sur la culture organisationnelle existante pour initier et favoriser le changement.
L’article s’appuie sur une étude exploratoire empirique. Les hypothèses et les questions de recherche ont été formulées au fur et à mesure que la recherche progressait. Des entretiens ont été menés, entre juin 2015 et octobre 2016, auprès de 35 directeurs du numérique travaillant dans divers secteurs d’activité comme les organisations à but non lucratif, les médias, les services financiers et le secteur industriel et commercial.
L'analyse des entretiens a eu lieu de manière itérative afin d’apporter de nouvelles perspectives aux entretiens suivants. Les conclusions de l’étude reflètent le point de vue des informateurs et sont enracinées dans leurs expériences vécues.
Limites : Les auteurs reconnaissent que l’étude ne rend pas compte du fait qu’en l’absence du poste de directeur du numérique (Chief Digital Officer - CDO), il existe des organisations dotées de services informatiques qui jouent un rôle majeur en matière d’innovation numérique.
Il n’y a pas d’information concernant le financement dans l’article.