Magnusson, J., Päivärinta, T., & Koutsikouri, D. (2020). Digital ambidexterity in the public sector: empirical evidence of a bias in balancing practices. Transforming Government: People, Process and Policy.
Contexte
La recherche actuelle reconnaît l’existence de deux approches de transformation numérique au sein des organisations. La première implique l’automatisation des tâches subalternes et le remplacement des employés humains par des algorithmes ou des robots. La deuxième implique la refonte radicale du but, des valeurs et des rôles d’une organisation, dans ce qui peut être appelé la transformation numérique, la rupture numérique ou l’innovation numérique. La coexistence de ces logiques parallèles entraîne l’ambidextrie numérique. En pratique, les organisations doivent continuellement opérer les activités existantes et les améliorer (l’efficacité) et explorer de nouvelles opportunités (l’innovation). Les chercheurs utilisent une étude de cas de l’agence d’assurance sociale en Suède pour savoir comment cette organisation équilibre l’efficacité et l’innovation dans ses initiatives numériques.
Définition
L’ambidextrie numérique réfère à la mise en équilibre entre l’efficacité (ou l’exploitation) et l’innovation (ou l’exploration) en matière de numérisation des organisations. L’innovation implique l’acquisition et le développement radical de nouvelles connaissances et de nouveaux services. La littérature sur l’ambidextrie se concentre sur l’équilibre optimal entre ces deux activités. Cet équilibre peut être atteint à travers différentes configurations, telles que la séparation structurelle et fonctionnelle des activités d’exploration et d’exploitation (ambidextrie structurelle) ou la séparation temporelle entre exploration et exploitation dans une même fonction (ambidextrie contextuelle).
Résultats
- L’agence suédoise de l’assurance sociale reconnaît les tensions et les compromis potentiels entre l’innovation et l’efficacité concernant les initiatives numériques.
- Cinq pratiques de mise en équilibre entre efficacité et innovation identifiées sont liées au couplage des solutions et des problèmes. Ces pratiques augmentent l’accent mis sur l’exploitation et freinent l’innovation :
- Rôle des pré-études (pratique 1) — plusieurs projets restent bloqués au stade des pré-études obligatoires. Les pré-études servent à faire approuver des projets sans risques, avec des bénéfices à court terme.
- Une structure de capital contraignante (pratique 2) — toutes les initiatives de développement doivent être financées par des prêts, ce qui implique qu’il devrait être possible de transformer les résultats des initiatives en actifs immatériels et de les inclure dans un bilan. Le risque est impossible à gérer sans déroger aux normes comptables.
- Une aversion démesurée pour le risque (pratique 3).
- L’absence d’objectifs politiques (pratique 4) – La numérisation doit être gérée dans les limites des tâches et responsabilités actuelles, ce qui oblige l’agence à améliorer son efficacité. Pour innover, l’agence doit améliorer son efficacité, ce qui permet de dégager des fonds pour l’innovation. Les budgets sont annuels, ce qui freine l’innovation.
- Rotation élevée des dirigeants et du conseil d’administration (pratique 5) – Le mandat moyen d’un dirigeant de l’agence est de moins de quatre ans, en raison des changements de personnel se produisant après chaque élection. Les priorités de l’organisation changent fondamentalement aux quatre ans. La durée du mandat des dirigeants complique l’atteinte de bénéfices liés à l’innovation (ce qui nécessite plus de temps). Ainsi, les dirigeants sont plus susceptibles d’être à la recherche de gains d’efficacité à court terme.
- Trois pratiques de mise en équilibre sont liées à la recherche de sens. Elles concernent la culture organisationnelle (les valeurs partagées, les buts et les pratiques). Ces pratiques renforcent l’accent mis sur l’efficacité et freinent l’innovation :
- La peur radicale de l’innovation (pratique 6) – Le risque est associé à un éloignement de la mission de l’agence. L’expérimentation est hautement questionnable, puisqu’elle est jugée non conforme.
- Des employés spécialisés des technologies de l’information (TI) (pratique 7) – La gouvernance et le contrôle des TI sont significativement formalisés. Les employés des TI suivent des processus stricts pour éviter le risque. Les employés des TI n’ont pas une compréhension fondamentale de l’organisation. Ils ont acquis du pouvoir dans l’organisation.
- Championnat informatique (pratique 8) – L’efficacité des TI est mesurée seulement sur la performance financière (efficacité), ce qui les incite à se détourner des projets d’innovation et à se concentrer sur la réduction des problèmes de l’infrastructure existante.
- Deux pratiques de mise en équilibre sont liées aux possibilités et contraintes technologiques. Elles renforcent l’accent mis sur l’efficacité et freinent l’innovation.
- Un héritage numérique contraignant (pratique 9) – L’agence reconnaît que dans la sélection de nouveaux projets, la vision à court terme prédomine. Les investissements pour la modernisation de l’infrastructure ne peuvent être gérés adéquatement dans ce cadre.
- Le consensus (pratique 10) – Au sein de l’agence, le sentiment qui domine est à l’effet que l’innovation est une activité à risque (surtout en termes politiques). Dans ce contexte, le développement de projets d’innovation requiert un consensus difficile à atteindre et qui freine les nouvelles idées.
- Trois pratiques de mise en équilibre sont liées à l’appariement problème-solution dans l’innovation numérique. Les pratiques 11 et 12 encouragent l’efficacité et freinent l’innovation, tandis que la pratique 13 renforce l’innovation.
- La bureaucratisation (pratique 11) – Le haut niveau de formalisation et l’aspiration à une organisation économiquement saine contrecarrent l’agilité, et par conséquent, l’innovation.
- La combinaison du développement et de la maintenance (pratique 12) – L’incapacité de délimiter et d’isoler la maintenance du développement entraîne une pratique d’équilibrage orientée vers une efficacité accrue et une diminution de l’innovation.
- L’innovation en cachette (pratique 13) – Les employés comprennent que l’innovation est nécessaire pour la performance à long terme de l’agence. Ils mènent des activités d’innovation non contrôlées au sein de l’organisation, puisqu’ils sont incapables de les faire ouvertement en raison des processus en vigueur.
Messages clés pour la politique et la pratique
- Afin que les organisations puissent être réellement ambidextres numériquement, les chercheurs soutiennent qu’une gouvernance malléable est nécessaire.
- Les chercheurs recommandent de ne pas tenter de compresser les initiatives d’innovation dans des modèles conçus selon la logique de l’efficacité, mais de développer de nouveaux modèles et méthodes.
- Les gestionnaires et les cadres impliqués dans la conception et l’imposition de la gouvernance au sein du secteur public doivent prendre en considération les recommandations de conception pour l’ambidextrie numérique.
- Les décideurs doivent tenir compte de la distinction de l’efficacité et de l’innovation lors de la conception de politiques pour le gouvernement numérique
- Les pratiques de financement existantes doivent être repensées pour faciliter davantage l’innovation. Les chercheurs considèrent que la pratique du financement d’initiatives numériques par le biais de prêts renforce l’aversion au risque, diminuent l’innovation numérique ou entraînent l’innovation en cachette.
- L’existence de deux approches de la transformation numérique nécessite des compétences distinctes. L’organisation doit ensuite être en mesure de déterminer à quel moment il convient de mobiliser certaines de ces compétences.
Méthode et limites de la recherche
- Les chercheurs ont réalisé une étude de cas sur l’agence d’assurance sociale suédoise. Le but poursuivi était d’améliorer la compréhension de la manière dont l’ambidextrie numérique est présente au sein de l’organisation.
- L’agence compte 14 000 employés et une unité des technologies de l’information (TI) de 900 employés.
- Les données primaires incluent 13 entrevues semi-dirigées d’une heure avec des cadres intermédiaires à supérieurs. La sélection quantitativement limitée des entrevues s’explique par l’atteinte d’un point de saturation, c’est-à-dire qu’aucune nouvelle perspective empirique significative n’est tirée d’entrevues supplémentaires.
- Les entrevues ont eu lieu entre septembre et novembre 2017 et ont été enregistrées et transcrites.
- Les données secondaires représentent des documents de gouvernance, des rapports de consultation, des rapports financiers et des chartes de projet, qui ont permis aux chercheurs de mieux comprendre le contexte, les valeurs et les stratégies de l’agence d’assurance sociale suédoise.
- Les données ont été analysées en étapes séquentielles. Les chercheurs ont d’abord mené une analyse thématique pour identifier les catégories des pratiques d’équilibrage entre l’efficacité et l’innovation. Plusieurs itérations de codage ont permis d’identifier 13 pratiques d’équilibrage distinctes, basées sur les propos des personnes interrogées.
- La principale limite de cette publication est que la sélection d’une seule agence gouvernementale en Suède limite la généralisation des résultats. Les particularités de la Suède (État politiquement stable avec haut degré de maturité numérique) et la taille importante de l’agence d’assurance sociale suédoise diminuent la représentativité des résultats.
Financement de la recherche
L’étude a été commandée et financée par l’agence d’assurance sociale suédoise.